竞争是市场经济的灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。通常，大家比较熟悉《中华人民共和国反垄断法》，实际上政府还制定了《中华人民共和国反不正当竞争法》《中华人民共和国反倾销条例》等法律法规，保护正当的良性竞争，反对不正当的恶性竞争。

2024年7月30日，中共中央政治局会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综合整治“内卷式”竞争。

1.传统“量本利”的失效与教训

价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 

在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发企业之间俞演俞列的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。 

举个例子，卖20万辆汽车比卖10万辆汽车的单位成本更低表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会占用大量的流动资金。

不少企业在经济危机和过剩时期采取了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜，因为市场这时本来就在萎缩企业放量销售完全是逆市场操作。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保价的方式渡过难关。

2. 水泥行业的启示：限电保价

2011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这种增长确实得益于限电。 

这件事提醒我们：过去把竞争焦点放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是微乎其微。

通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来说既是一场市场教育，也是一场价格教育。

3. 构建“价本利”新模式

面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。

它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。“价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。“价本利”追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。

市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。秩序应该怎样建立呢？这就需要行业自律：一是行业协会要发挥自律功能，强化对会员企业自律管理的权威性；二是行业里的领袖企业和大企业要带头自律，维护行业的市场秩序。

一个行业要在市场经济中形成稳定的企业阵形、团体竞争力和抗风险能力，大企业的引领作用至关重要。大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不仅要治自己的“病”，更要着眼于治行业的“病”。各个大企业应该共同努力来带头维护行业价格的稳定，不能在价格上自乱阵脚而大打出手。

行业里的中小企业通常没有定价实力，要想多赚钱，可以采取差异化战略，遵从大企业制定的市场规则和行业价格，而不要用压价的方式拼命去抢占市场份额、破坏行业价格的稳定。

这么多年的实践证明，如果一个行业垮掉，没有哪家企业是可以幸免的，这就是我们常讲的“覆巢之下，焉有完卵”。希望我们能够改变企业的竞争生态，使市场更加健康化、竞争更加有序化。

领袖企业不同于一般企业，它就像雁阵中的头雁，方向感、大局意识、责任意识都要格外突出。领袖企业是行业系统的中坚，不仅要关注自身成长、降低成本、管理工厂，更要推动行业发展、引导政策、稳定市场。也就是说，要从“做工厂”到“做市场”。按照传统思路，企业只要做好工厂、控好成本、扩大销量、增加品种，就能赢利。但在饱和市场中，如果没有好的行业生态，企业只知“冲冲杀杀”，图一时之快、一己之私，即便内部管理做得再好，也不会成为赢家。

现在年轻人喝白酒的少了，2023年白酒行业销售量下降了5.1%，价格增长了9.7%，利润增长了7.5%，行业利润有2000多亿元。原因就在于茅台和五粮液这两家企业起了带头作用，它们主导不能比价格，而是要比技术、质量和服务，建设品牌、维护价格、加强行业自律，整个行业才能发展得更好。

作者：宋志平

机械工业出版社

市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不只是你死我活、优胜劣汰，还要学会合作。竞争体现在技术创新、精细管理、品牌塑造等方面，而合作体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。尽管同行是冤家，但也是利益相关者，共同利益应大过分歧。

我之前去一家汽车公司调研，它的机器人焊接生产线不仅生产自己的汽车，还为一些新势力车企做车体加工。同行的专家就问，这样不就等于支持了自己的竞争者吗？这家公司回应，汽车制造多是同质化的，这样做反而可以降低成本。其实，新势力车企不需要生产线，只需要单独的外观设计和技术研发，而生产过程可以外包给这些汽车制造企业。

从竞争到竞合，是市场经济进步的结果。在整个行业中，重要的不是哪家企业能做好，而是如何把行业做好。产业链、供应链、价值链上的企业，要共同维护行业的健康，让大家都有效益。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。真正实现市场竞合并不容易，市场竞合体现的是一家企业的价值追求和思想境界。

企业经营有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以盈利为前提，要求企业完全利他似乎不太容易。市场是大家共处的环境，它不属于哪一家企业，想要在这个统一的市场中共事，就要互利。做企业应尊重他人的利益，不能单纯利己，更不能损人利己，往往利他才能利己。